Um dos grandes desafios para os profissionais que atuam em Recursos Humanos e Desenvolvimento Organizacional é diferenciar os temas que têm grande possibilidade de se tornarem tendência a médio e longo prazo, de outros que são ruídos pontuais, ou seja, passarão e serão esquecidos ou tratados de forma secundária.
Há vários temas sujeitos a essa análise, por exemplo, people analytics, marca do empregador, diversidade e inclusão, bem-estar do colaborador, metodologias e princípios ágeis, burn out, jornada do colaborador, terceirização, trabalho híbrido, great resignation, somente para citar alguns deles. Esse entendimento é importante para identificar os desdobramentos e as possíveis ações para endereçar adequadamente essas tendências nas organizações.
Uma das formas de buscar a separação das possíveis tendências dos ruídos é entender se o tema parece atender tanto às perspectivas da organização, pensando na alta liderança, acionistas e principais stakeholders, quanto às expectativas das pessoas que atuam nessa organização. Ou seja, quando um determinado tema se conecta aos interesses das duas partes há maior chance de se tornar uma nova tendência.
Atualmente, a maioria das organizações têm, entre seus principais desafios, a necessidade de inovação, de capacidade de adaptação às novas condições de mercado e de muita agilidade na definição e execução de suas estratégias. Inovação, adaptação e agilidade são características competitivas importantes que requerem flexibilidade.
Do ponto de vista das pessoas que atuam nas organizações, observa-se que cada vez mais elas esperam tratamentos mais customizados por parte da liderança e da própria empresa; crescimento e desenvolvimento mais rápidos e individualizados; trabalhos e desafios com mais variedade e mobilidade. Elas também tendem a ser menos hierárquicas, apreciam relações e tratativas menos formais. Há busca por mais flexibilidade, que pode vir de várias formas: nos vínculos contratuais de trabalho (CLT, PJ, subcontratações, terceirizações, crowsourcing…), no local em que realiza o trabalho (presencial, híbrido, remoto), no horário de trabalho flexível, em benefícios customizados, em roupas menos formais no trabalho e em estruturas organizacionais flexíveis. Note sempre que esses temas têm em comum, a maior flexibilidade.
Dessa forma, a gestão, a cultura e as práticas mais flexíveis têm grande chance de permear as organizações como uma tendência, de fato. A flexibilidade alinha o interesse de muitas das empresas, por facilitar a inovação, a capacidade de adaptação e a agilidade, com os interesses das pessoas que lá atuam. Surge ainda, um diferencial competitivo adicional e fundamental para as organizações: melhora-se o potencial de engajar seus colaboradores e, consequentemente, atrair, reter e desenvolver seus talentos.
Se a flexibilidade nas relações de trabalhos, nas estruturas e modelos de gestão, de fato, tende a aumentar, fica a pergunta: quais os desdobramentos que surgem da maior flexibilidade e como trata-los?
O primeiro risco com a flexibilidade crescente na gestão e relações do trabalho é a redução dos vínculos das pessoas com as organizações em que atuam. Num cenário em que se trabalha com diversos líderes simultaneamente, em diferentes organizações ao mesmo tempo, com relações contratuais menos restritivas, em locais e horários diferentes, existe a tendência das conexões das pessoas com a organização se reduzirem. O menor vínculo pode diminuir o engajamento e aumentar o turn over. Isso pode afetar a capacidade das empresas gerarem resultados e serem competitivas.
Nesse caso, todos os potenciais benefícios citados com a flexibilidade, ligados à inovação, adaptação e agilidade podem ser superados pelos efeitos negativos do baixo vínculo e desengajamento. Por isso, algum agente agregador precisa estar presente para que as pessoas se sintam parte ativa da empresa.
É provável que esse fator de junção, seja a cultura organizacional, envolvendo fortemente seu propósito e seus valores. Trata-se de uma força agregadora mais emocional, que funciona mais como uma força gravitacional, do que como uma amarra estrutural ou formal. A cultura continuará variando de organização para organização, mas valores ligados a transparência, confiança, autonomia e responsabilidade serão proeminentes para melhorar o funcionamento da empresa mais flexível, mantendo o vínculo entre as pessoas e companhia.
Outro desafio de um ambiente de gestão e relações do trabalho mais flexíveis é que alguns interesses das partes deverão ser respaldados adequadamente. É muito provável que nessa situação, temas críticos ligados as condições mínimas de trabalho, como por exemplo, segurança do trabalho e proteção contra assédios, continuarão precisando de regras acordadas e devidamente seguidas. O mesmo pode se dizer, em relação à proteção dos dados das organizações e dos dados das pessoas que lá atuam. Mantem-se, e até se intensifica, a necessidade de cuidados adequados e garantias relacionados ao tema. Dessa forma, a flexibilidade não elimina a necessidade de políticas relacionadas a assuntos críticos como esses. Elas deverão ser bem definidas, implantadas e seguidas adequadamente. Talvez, a quantidade de políticas será menor, mas não serão menos importantes. Garantias de suas adequações e suas aplicações efetivas poderão ser diferentes.
Finalmente, a gestão e relações mais flexíveis em vários temas do trabalho podem gerar uma falta de norte adequado para práticas de gestão. Contando com tanta variedade, flexibilidade e customização, se torna mais complexo identificar boas formas de gestão, contratação, remuneração e desenvolvimento para as condições específicas de uma empresa. Nesse cenário, é muito útil que se tenha acesso fácil e claro às boas práticas de gestão, contratação, remuneração e desenvolvimento. Assim, dependendo das características e cultura de uma organização, ela poderá se pautar em modelos que já contem aprendizados e resultados em conduções similares. Isso agiliza o próprio ciclo de evolução das práticas de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.
Assim, a flexibilidade nos modelos de gestão e nas práticas de trabalho parece ser uma tendência, por atender tanto aos interesses das organizações, ao facilitar a inovação, adaptação e agilidade, bem como, aos interesses das pessoas que atuam na organização, oferecendo a elas relações de trabalho mais customizadas, menos formais e menos restritivas. Entretanto, o reforço da cultura organizacional, o conhecimento de boas práticas de gestão e o cuidado adequado com compliance em temas críticos, que gerem a relação da pessoa com a empresa, são fundamentais para minimizar riscos indesejados pelo aumento da flexibilidade.
Sobre o Autor:
Sandro Infantini
Embaixador no Squad de Compliance e Boas Práticas do HUBRH+.
Responsável pela gestão da Arquitetura Humana, consultoria em soluções de Gestão de Pessoas com foco de Comportamento, Engajamento e Cultura Organizacional, que engloba a Praendex Brasil, representante exclusiva da PI®️ – Predictive Index no país.
