Gênero e trabalho: do compromisso à prática transformadora no RH

O Dia Internacional da Mulher (8 de março) é um marco para reafirmar metas objetivas de igualdade no trabalho — com evidências e governança — e para traduzir os Objetivos do Desenvolvimento Sustentável (ODS) como ODS 5 (Igualdade de Gênero), ODS 8 (Trabalho Decente), ODS 10 (Redução das Desigualdades), ODS 16 (Instituições Eficazes) e ODS 17 (Parcerias) em políticas e resultados mensuráveis em RH. Em 2026, a AAPSA‑MG assumiu o compromisso de ampliar impacto com narrativa clara, crescimento e consolidação — agenda que orienta este conteúdo técnico.

Segundo a literatura, a gestão sustentável de Recursos Humanos (RH) conecta diretamente ao ODS 8 e contribui para múltiplos ODS ao estruturar práticas de inclusão, saúde, segurança e desenvolvimento nas organizações.

1) Onde estamos: dados e evidências recentes

A desigualdade de gênero permanece estrutural no mundo do trabalho. Lacunas salariais e de participação seguem elevadas; o Global Wage Report/ILO e o Global Gender Gap/WEF (2024) apontam assimetrias persistentes por setor, ocupação e nível hierárquico, mesmo com avanços pontuais. No Brasil, a participação feminina na força de trabalho gira em torno de 53% (2024), inferior à masculina (~73%), mantendo um hiato significativo de engajamento laboral.

O desemprego feminino atingiu baixa histórica no 3º trimestre de 2024 (~7,7%), mas a dupla jornada e a sobrecarga de cuidado continuam limitando participação e progressão — efeito diretamente ligado ao desenho das políticas de RH (licenças, apoio ao cuidado, flexibilidade e modelos híbridos).
A segurança psicológica tem correlação consistente com bem-estar, retenção e desempenho. Evidências de APA, CIPD e estudos revisados por pares (2024) reforçam que ambientes onde é possível falar, errar e aprender reduzem burnout e aumentam engajamento — com efeito protetor particularmente importante para mulheres.

Evidências recentes no Brasil e no exterior mostram que gênero se combina com raça, classe, território, sexualidade e deficiência, ampliando barreiras estruturais. No Brasil, dados interseccionais mostram que mulheres negras e indígenas permanecem concentradas em postos de menor remuneração, maior rotatividade e menor proteção trabalhista, com acesso restrito a benefícios, formação continuada e trilhas executivas. Mulheres LBTQIAP+ relatam maior exposição a assédio moral e discriminação velada; mulheres com deficiência enfrentam barreiras físicas, tecnológicas e atitudinais mesmo em organizações com políticas formais de inclusão. A sobreposição desses marcadores produz um efeito tesoura: quanto mais alto o nível hierárquico, menor a presença dessas mulheres — especialmente em funções com poder decisório e orçamento.

A violência contra mulheres — incluindo assédio, discriminação e violência doméstica com repercussões diretas na vida laboral — permanece como um dos fatores estruturantes das desigualdades de gênero no Brasil. Estudos da ONU Mulheres (2024) e dados do Ministério dos Direitos Humanos e da Cidadania (2025) demonstram impactos diretos sobre produtividade, saúde mental, rotatividade e permanência no emprego, reforçando barreiras de carreira e exigindo respostas institucionais robustas.

Pesquisas internacionais recentes mostram que o avanço do debate convive com percepções sociais contraditórias. Um levantamento do King’s College London, divulgado pela BBC News Brasil (2026), revelou que 70% dos brasileiros acreditam que homens estão sendo “exigidos demais” para apoiar a igualdade de gênero e 43% afirmam que a promoção da igualdade das mulheres teria ido longe demais. O Brasil figura entre os países com maior reação conservadora às pautas de gênero, especialmente em contextos de transformações rápidas. Para o RH, esses dados reforçam que políticas de equidade, segurança psicológica, canais de escuta, prevenção de assédio e governança de Direitos Humanos são mecanismos estruturantes, não apenas boas práticas. Integrar a agenda de gênero, incluindo o enfrentamento à violência, é essencial para ambientes de trabalho seguros, equitativos e resilientes.

O Pacto Global da ONU – Rede Brasil, em co‑liderança com a ONU Mulheres, lançou a 3ª meta do Movimento Elas Lideram 2030: até 2030, 50% dos cargos de liderança (a partir de coordenação) devem ser ocupados por mulheres de grupos historicamente sub-representados — negras, indígenas, quilombolas, com deficiência, LBTQIAP+ (incluindo mulheres trans e travestis) e mulheres em situação de refúgio.
Dados recentes mostram que, entre as mulheres já na liderança nas empresas participantes, ainda há baixa representatividade: 13% negras; 0,08% indígenas; 0,06% quilombolas; 0,65% mulheres com deficiência; 0,07% trans ou travestis. A urgência por ações estruturais e metas com accountability é evidente.

2) O que funciona: alavancas baseadas em evidências

Políticas “universais” tendem a falhar se não incorporarem recortes interseccionais, métricas e responsabilização. O desafio deixa de ser apenas “ter mulheres na empresa” e passa a ser quem são essas mulheres, onde estão, em quais condições e com que capacidade de decisão — ponto decisivo para a legitimidade social e reputação ESG das organizações.
RH deve substituir a lógica universalista por uma abordagem baseada em dados: medir acesso, remuneração, promoção e desligamento entre diferentes grupos; definir metas específicas (como mulheres negras e trans na liderança); alocar orçamento; e responsabilizar lideranças pelos resultados. Sem essa combinação, a narrativa de igualdade se desconecta da realidade e perpetua desigualdades profundas. Há exemplos práticos:

a) Transparência e equidade salarial
As organizações devem mapear e divulgar lacunas salariais por cargo e nível de senioridade, com planos de correção; há robusta literatura associando práticas salariais transparentes a ganhos em confiança, retenção e ratings ESG na dimensão da força de trabalho. A implementação da Lei nº 14.611/2023, que estabelece a obrigatoriedade de transparência salarial e critérios remuneratórios iguais para mulheres e homens em funções equivalentes, reforça a necessidade de que as empresas adotem processos estruturados de análise, correção e comunicação das lacunas de remuneração. A legislação exige publicação periódica de relatórios de transparência salarial e determina que organizações com diferenças injustificadas apresentem planos de ação para sua eliminação, conectando-se diretamente às agendas de governança, compliance, ESG e Direitos Humanos. Para o RH, essa lei consolida a equidade remuneratória como um imperativo regulatório e estratégico, ampliando a responsabilidade das lideranças e fortalecendo a cultura de justiça organizacional, confiança e integridade.

b) Segurança psicológica como indicador de gestão
Com o advento da atualização da Norma Reguladora nº 01 (NR 01) que versa sobre os riscos ocupacionais, a integração de indicadores sobre segurança psicológica em pesquisas de clima deixa de ser boa prática e passa a ser requisito. Estudos recentes da BMC Psychology (2024) indicam que a construção de ambiente psicologicamente seguro em ambientes de trabalho, reduz o assédio, a discriminação e conflitos hostis, além de aumentar o aprendizado e inovação, como bem coloca Maureen F. Dollard e Arnold B. Bakker em seu artigo para o Journal of Occupational Health Psychology (2010). Eles estabelecem que o clima de segurança psicossocial (tradução de Psychosocial Safety Climate – PSC), que ficou mundialmente conhecido através de Amy C. Edmondson (1999) como ambientes de trabalho psicologicamente seguros, tem relação direta com a saúde ocupacional do empregado – inclusive correlacionando PSC baixo como empregados suspensos a burnout ou comportamento de risco.

A integração da segurança psicológica como indicador de gestão encontra respaldo no arcabouço regulatório brasileiro. A NR‑01, ao estabelecer o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), exige que as organizações identifiquem, avaliem e controlem riscos psicossociais, enquanto a NR‑17 reconhece fatores organizacionais e relacionais que impactam diretamente a saúde mental, como carga mental, ritmo de trabalho e ambiente interpessoal. Somam-se a esse contexto a Lei nº 14.457/2022, que institui medidas obrigatórias de prevenção ao assédio moral e sexual, e os deveres constitucionais e celetistas de garantir ambiente de trabalho seguro e saudável. Assim, ao adotar métricas validadas de PSC e integrá-las ao sistema de gestão, o RH cumpre tanto uma exigência normativa quanto uma prática de governança essencial para ambientes éticos, produtivos e sustentáveis.

c) Governança de Direitos Humanos aplicada a pessoas
A governança de Direitos Humanos no contexto de gestão de pessoas deve incorporar mecanismos robustos de prevenção, escuta e responsabilização, alinhados tanto às diretrizes internacionais quanto ao marco regulatório brasileiro, como parte do escopo da ODS 16 para gestão de pessoas, especialmente através do fortalecimento dos canais de escuta e devida diligência.
A NR‑01 e a NR‑17 estabelece

a obrigação de identificar e mitigar riscos ocupacionais, incluindo riscos psicossociais relacionados ao assédio, à violência e à organização do trabalho; já a Lei nº 14.457/2022 determina medidas obrigatórias de prevenção ao assédio moral e sexual, canais de denúncia seguros e capacitação periódica de lideranças. Esse conjunto normativo reforça que due diligence em Direitos Humanos — incluindo trabalho decente na cadeia, canais de escuta efetivos, protocolos de integridade e monitoramento de casos — não é apenas boa prática, mas componente essencial de compliance, gestão de riscos e ESG. Ao integrar esses requisitos ao ODS 16, as organizações fortalecem sua capacidade de prevenir violações, assegurar transparência e promover ambientes éticos, seguros e confiáveis.

d) Inclusão interseccional
O avanço de Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento (DEI&P) interseccional no Brasil exige que as organizações migrem do discurso para mecanismos concretos de accountability, e há evidências consistentes sobre o “gap de implementação”: pesquisas nacionais e internacionais demonstram que políticas declaradas de diversidade tendem a beneficiar sobretudo mulheres brancas, escolarizadas e de maior renda, quando não há metas específicas, orçamento dedicado e responsabilização das lideranças (UN Women, 2024; WEF, 2024). Esse movimento para a prática encontra respaldo normativo e institucional. A Lei 14.457/2022, ao estabelecer medidas obrigatórias de prevenção ao assédio moral e sexual e exigir treinamento contínuo de lideranças, reforça a necessidade de estruturas formais de governança, como reiterado nas NR 01 e 17.

Além disso, o governo federal do Brasil tem induzido compromissos corporativos por meio de pactos oficiais: o Pacto Nacional pela Equidade Salarial entre Mulheres e Homens (lançado em 2023) e o Compromisso Nacional para Equidade e Diversidade no Trabalho incentivam empresas a adotar metas públicas, monitoramento periódico e relatórios de equidade salarial, atuando como mecanismo de pressão regulatória leve (soft law). Esses pactos se articulam com o Marco de Debida Diligência da OCDE para Conduta Empresarial Responsável, adotado pelo Brasil e incorporado a políticas públicas desde 2022–2023, que estabelece a necessidade de identificar riscos específicos a grupos vulnerabilizados — incluindo recortes de gênero, raça, deficiência e orientação sexual. Assim, fortalecer a inclusão interseccional da diversidade exige que RH alinhe metas, orçamento e governança às expectativas normativas emergentes e às evidências de impacto, consolidando um sistema de responsabilidade que reduz riscos de tokenismo e gera resultados mensuráveis em direitos humanos, cultura e ESG.

Políticas corporativas para diversidade e inclusão que desconsideram recortes interseccionais tendem, segundo evidências nacionais e internacionais, a beneficiar de forma desproporcional mulheres brancas, escolarizadas e de maior renda — reproduzindo desigualdades internas e produzindo resultados apenas aparentes (UN Women, 2024; WEF, 2024). Para evitar esse efeito e garantir efetividade, o desenho de políticas deve ser guiado por metas interseccionais claras, orçamento dedicado e mecanismos de responsabilização de lideranças. Esse movimento é reforçado por instrumentos recentes de indução estatal no Brasil, como o Pacto Nacional pela Equidade Salarial entre Mulheres e Homens e o Compromisso Nacional pela Equidade e Diversidade no Trabalho, que estimulam empresas a adotar metas públicas e relatórios periódicos de monitoramento. Além disso, o alinhamento às diretrizes de Devida Diligência em Direitos Humanos — presentes no Guia da OCDE para Conduta Empresarial Responsável, já incorporado pelo governo federal — orienta organizações a identificar riscos específicos para grupos vulnerabilizados e a desenvolver respostas proporcio­nais às desigualdades estruturais. Assim, políticas sensíveis à interseccionalidade deixam de ser iniciativas voluntárias e tornam-se parte fundamental da governança ESG, reduzindo o risco de tokenismo, fortalecendo a integridade institucional e ampliando a legitimidade social das ações de DEIP.

e) Parcerias para acelerar
A consolidação de práticas de inclusão interseccional e de governança de Direitos Humanos depende de mecanismos colaborativos capazes de ampliar escala, especialização e impacto. Evidências nacionais e internacionais mostram que iniciativas conduzidas em parceria com universidades, ONGs especializadas, redes multissetoriais, organismos internacionais e órgãos públicos tendem a acelerar a maturidade institucional das empresas, reduzir riscos e ampliar a capacidade de inovação. No Brasil, esse movimento é reforçado por pactos e programas governamentais recentes — como o Pacto Nacional pela Equidade Salarial entre Mulheres e Homens (Ministério das Mulheres, 2023) e o Compromisso Nacional pela Equidade e Diversidade no Trabalho (MTE, 2023–2024) — que incentivam empresas a adotar metas públicas, reportes periódicos e metodologias de acompanhamento. Além disso, o alinhamento ao Guia Orientador para Estratégias de Direitos Humanos (DH) e DEI do Pacto Global da ONU – Rede Brasil fortalece uma abordagem de due diligence integrada, conectando empresas a redes de aprendizagem contínua, conteúdo técnico e soluções escaláveis. Assim, parcerias estratégicas não são apenas um diferencial: constituem um pilar fundamental para que políticas de equidade avancem da intenção à prática, elevando a capacidade organizacional de gerar impacto coletivo, coerência institucional e resultados mensuráveis em ESG.

3) Como integrar Gênero ao sistema ESG de RH

Integrar a agenda de gênero ao sistema ESG de Recursos Humanos exige uma abordagem estruturada, baseada em evidências e alinhada aos princípios de governança, transparência e responsabilidade social. Isso significa transformar metas em práticas corporativas concretas, capazes de gerar impacto mensurável em equidade, saúde organizacional, integridade e desenvolvimento de talentos. Para tanto, o Guia Orientador para Estratégias de Direitos Humanos (DH) e Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) lançado pelo Pacto Global da ONU / Rede Brasil (2025–2026) propõe pilares que traduzem essa integração em componentes operacionais que permitem ao RH alinhar seus indicadores às expectativas regulatórias, aos compromissos públicos assumidos pelas organizações e às melhores práticas nacionais e internacionais em Direitos Humanos e Diversidade, Equidade e Inclusão.

Fonte: Guia Orientador para Estratégias de Direitos Humanos (DH) e Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI). Pacto Global, 2025

Analisando o “Mapa de Aceleração e Reaceleração em DH e DEI” proposto pelo Pacto Global Rede Brasil na imagem acima, fazemos a proposta de conversão em quatro grandes pilares de atenção primária aos profissionais de RH:

Pilar 1 — Métricas
A partir de uma escuta estruturada da realidade organizacional, mobilização da alta liderança, e criação de uma estrutura e governança de Direitos Humanos e DEIP é hora de medir. O que o Guia sugere como mensuração:
● Participação: % mulheres por nível/cargo; contratações/promoções por gênero.
● Equidade Salarial: gap por família de cargos (mediana/percentis), correções realizadas/planejadas.
● Ambiente: índice de segurança psicológica (escala validada), satisfação/engajamento por gênero.
● Integridade: volume/fechamento de casos de assédio/discriminação; tempo de resposta; percepção de justiça de processo.

Pilar 2 — Políticas
Tendo métricas a serem acompanhadas, é importante avaliar o que ajustar. Ou seja, rever as políticas e processos pela lente de Direitos Humanos, e avaliar por exemplo:
● Licenças parentais com desenho equitativo, flexibilidade e apoio ao cuidado, critérios objetivos para promoção.
● Pay transparency e faixas salariais publicadas, auditorias periódicas.
● Canais de escuta seguros e anti‑retaliação, treinamento de lideranças em segurança psicológica.
● Criar ações afirmativas, programas de mentoria e incentivos estruturados.

Pilar 3 — Cultura
Como diria Peter Drucker, “A cultura come a estratégia no café da manhã” (Culture eats strategy for breakfast). Para que as métricas sejam relevantes de serem acompanhadas, e as políticas tenham sentido de existir, precisam superar o posicionamento corporativo de ter Direitos Humanos e DEI&P como parte do compromisso corporativo interno, e de fato permeiam a estratégica do negócio com o assumir a agenda 2030. A cultura passa a sustentar a estratégia através do monitoramento. Sem uma cultura que engaje e motive as pessoas, os planos não se concretizam. Por isso é necessário:
● Treinamento de líderes em vieses, patrocínio de carreira e diálogo difícil;
● Grupos de afinidade com objetivos claros, papéis e responsabilidades bem definidos;
● Rituais de aprendizagem sem punição.

Pilar 4 — Parcerias
As parcerias surgem no ciclo retroalimentando como impulsionamento para acelerar e sustentar a cultura. Monitorar, reimplementar, redefinir, rediagnosticar e reassumir a responsabilidade de impacto em pessoas e ambientes fica mais factível quando se pensar em cadeia. Nesse ponto, o RH passa a enxergar a organização de forma sistêmica, tendo as pessoas no centro das relações de valor, e ajudando o negócio a perceber essas mesmas pessoas como clientes. Por isso, se aproximar de fóruns empresariais, programas de aprendizado e organizações do terceiro setor passam a ser fundamentais para que o pregado internamente seja vivido pelas pessoas que compõem a organização como clientes e empregados.
4) Proposta de Plano‑ação
De onde começar? Sugerimos que como material de referência para prática imediata: o Pacto Global da ONU – Rede Brasil lançou o Guia Orientador para Estratégias de Direitos Humanos (DH) e Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) para empresas, resultado dos Diálogos de Direitos Humanos e DEI realizados em todas as cinco regiões do país (2025). Faça uma leitura aprofundada do material, e se proponha a refletir como dar os primeiros passos na sua organização. Sugerimos a tanto:

1. Diagnosticar: Fazer uma fotografia de representatividade, gap salarial e segurança psicológica (baseline por área/nível).
2. Governança: instituir OKRs de gênero (contratação, promoção, correção salarial), com patrocínio do C‑level e reporte trimestral.
3. Políticas e casos: revisar políticas anti‑assédio/anti‑discriminação; garantir escuta qualificada e SLA para casos.
4. Lideranças: iniciar trilha de segurança psicológica e gestão inclusiva baseada em evidências (CIPD/APA).
5. Parcerias: formalizar 1–2 acordos (universidade/ONG) para mentoria e formação, com metas de alcance (ODS 17).
   Em um cenário em que compromissos públicos, como a nova meta interseccional do Movimento Elas Lideram 2030 que mencionamos no início desse artigo, e instrumentos práticos, como o Guia Orientador de DH e DEI do Pacto Global da ONU – Rede Brasil, ampliam o rigor e a ambição das empresas brasileiras, cabe ao RH assumir seu papel de agente transformador.
   Avançar em métricas, políticas, cultura e governança não é apenas responder à agenda ESG. É fortalecer a sustentabilidade das organizações e criar ambientes em que todas as pessoas possam prosperar com dignidade, segurança e oportunidades reais. A AAPSA‑MG reafirma seu compromisso em apoiar profissionais e empresas nessa jornada, promovendo conexões, conhecimento e práticas baseadas em evidências para que igualdade de gênero e direitos humanos deixem de ser intenções e se tornem resultados concretos.
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   ● WORLD ECONOMIC FORUM (WEF). Global Gender Gap Report 2024. Genebra: WEF, 2024.

Descrição da Imagem: Esta arte foi desenvolvida em colaboração com inteligência artificial para representar visualmente a conexão entre os Gênero e Trabalho. É resultado de Google Gemini (Modelo Gemini 3 Flash, 2026), sob orientação e edição de Monique Benevent para conteúdo da Diretoria de ESG da AAPSA-MG.

Diretoria de ESG da AAPSA‑MG por Camila Silva Chaves, Elisa Lino e Sílvia Azevedo Rosa.